Compagnie, Intermediari e dipendenti visti dall’interno dei piani industriali,

Tratto dal recente piano industriale triennale  di una compagnia italiana (con libere evidenziazioni del testo).

  •  Miglioramento della redditività del business Vita, attraverso: ottimizzazione del modello operativo, riduzione dei costi, sviluppo di nuovi prodotti, aumento della redditività delle partnership bancarie e run-off delle riserve a bassa redditività.
  • Consolidamento dell’eccellenza tecnica e della redditività del Ramo Danni, tramite: riduzione dei costi, miglioramento della gestione sinistri, innovazione del pricing e nei processi di sottoscrizione. Crescita dei premi grazie a progetti mirati sulle PMI e al rafforzamento della rete agenziale. Sviluppo di nuovi prodotti e servizi assicurativi nell’ottica della centralità del cliente, valore fondamentale del Gruppo.
  • Potenziamento della capacità distributiva, tramite l’ulteriore rafforzamento della rete agenziale, con l’aumento della dimensione media per agenzia,  e tramite la riqualificazione delle reti proprietarie in termini di competenze tecniche, capacità di relazione e servizio al cliente. Consolidamento della presenza sui centri di piccola e media dimensione della provincia italiana.
  • Rafforzamento delle competenze tecnico-professionali di tutte le risorse umane del Gruppo tramite la valorizzazione della mobilità/rotazione tra le diverse funzioni aziendali e la formazione tecnica.

Questa altrettanto libera estrazione delle parti più significative del piano industriale presentato ufficialmente in questi giorni dalla compagnia interessata è certamente una buona occasione per farne oggetto di una visione, in una ottica assolutamente non critica, degli aspetti attualmente ancora caratterizzanti del settore assicurativo.

Se ne ricava innanzi tutto la immortalità dei principi cardine della reddività imprenditoriale assicurativa: ottimizzazione dei processi, riduzione dei costi, miglioramento della redditività, sviluppo di nuovi prodotti (anche se le PMI sembrano da tanti anni l’oggetto del desiderio di tutte le compagnie).

Se ne potrebbe fare un copia-incolla per tutti e per sempre, in quanto requisiti obbligatori di ogni sana gestione. Principi indiscutibili,  ma dai contenuti attuativi da riempire con azioni, iniziative e strategie  certamente di elevata difficoltà, per provvedere a declinare altrettanto efficacemente risultati e redditività.

E tutto passa attraverso la riduzione, anche se è preferibile usare il  termine bene augurale di ottimizzazione, dei costi. E abbattere i costi significa certamente passare anche e soprattutto attraverso contrazione di personale e di oneri di intemediazione.

Ecco allora che accorpare agenzie per aumentarne il portafoglio medio è una delle intenzioni praticabili, anche se risulta oggettivamente difficile riuscire a combinare agenzie più corpose con capillarità geografica maggiore. Ma se si vede la rete agenziale ancora come rete proprietaria allora si può altrettanto padronalmente pensare di imporre modelli, innesti di nuove competenze e obblighi di nuovo servizio al cliente.

Personalmente mi piacerebbe leggere qualche volta di reti talmente proprietarie al punto da far diventare proprio gli agenti il centro della attenzione delle compagnie, ma per dare vita a questa evoluzione quasi copernicana bisognerebbe pensare di permettere, e magari incoraggiare, il plurimandato effettivo. Solo così il meglio si meriterebbe i migliori. 

Ma anche i dipendenti delle compagnie devono essere pronti a dare il proprio contributo. Quando si prospettano incoraggiamenti verso la  job rotation, cioè il cambiamento incondizionato di mansioni,  significa sempre che la razionalizzazione e innovazione di processo lascia tante scrivanie vuote di lavoro da smaltire,  e che quindi quando l’età della quiescenza è ancora lontana  l’unica alternativa di sopravvivenza lavorativa è quella di cambiare, con appropriati programmi di formazione o addestramento.

Questo dimostra che il mondo delle polizze, benchè siano proprio gli agenti spesso a negarlo, non è diverso da tanti altri settori e che come gli altri merita sacrifici e precarietà, soprattutto quando è il processo a innovare la gestione e condizionare la tenuta dei conti  .

E’  di questi giorni l’annuncio di un consistente piano di riorganizzazione da parte di un grosso gruppo bancario di casa nostra: migliaia di esuberi trattati per quanto possibile con  pensionamento o  prepensionamento incentivato,  nel mentre per tutti gli altri  “meno anziani” esuberi si impongono migrazioni nel settore commerciale (chissà magari proprio nel settore delle vendite delle polizze allo sportello!).

E allora deve essere obbligata la condivisa consapevolezza che tutto è condizionato dalla inflessibilità dei numeri, che fanno spesso vedere attraverso un cannocchiale posto all’incontrario le reddività provvigionali del passato, imponendo razionalizzazioni e ricuperi di produttività anche al livello individuale di ogni singola agenzia.

Cambiare, spersonalizzare ruoli e attività, abbandonare contratti che solo apparentemente gonfiano di premi convenienti i portafogli, trovare nuovi sbocchi di distribuzione. Per essere in anticipo e in proprio,  prima che il proprietario vi provveda in maniera meno democratica del passato.

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